Artigo publicado no site Profissionais TI

Hoje foi publicado no site Profissionais TI um artigo de minha autoria.

Com o título "Como o PMO (Project Management Office) pode ajudar em momentos de crise", discuto a importância de uma atuação ativa do escritório de projetos em momentos delicados do ciclo de vida de um projeto.

Abaixo o link para o artigo

http://www.profissionaisti.com.br/2013/11/como-o-pmo-project-management-office-pode-ajudar-em-momentos-de-crise/

Vai chover hoje?

O produto de todo projeto está no futuro, e a incerteza é a constante.
Quanto mais caótico o ambiente que o projeto está inserido, menor a previsibilidade.
(por caótico entendemos com "pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis" fote: wikipedia)

Sempre gostei do paralelo da previsão do tempo com a gestão de projetos. Fatores inesperados surgem o tempo todo e podem mudar drasticamente o resultado. Esse é o motivo pelo qual os métodos existem e são tão importantes, nas duas áreas.

O canal de humor do Youtube Portas dos fundos, fez um vídeo sobre uma repórter que tenta dar previsão do tempo sem utilização de mecanismos auxiliares (ou métodos). Assim, tudo o que pode ser dito está baseando somente em experiência anteriores vividas por ela ou por pessoas próximas. Ou seja, tudo é um grande "chute". Quando muito, as previsões trazem informações vagas, e não será possível tomar nenhuma decisão.

Assista o vídeo e não deixe que sua reunião de status se pareça com esta previsão do tempo.

O "efeito inércia" é mais forte do que podemos imaginar.

Achamos incrível (ou absurdo), quando nos deparamos com situações onde pessoas realizam atividades sem nunca se perguntarem o objetivo ou para que aquilo serve.
O vídeo abaixo mostra que este "efeito inércia" é mais forte do que imaginamos, e talvez esteja até em nosso DNA. Mudar a direção exige imaginação, esforço e emprenho.

Gerente, líder ou chefe? Quem sou eu?

As diferentes nomenclatura dada aos que estão a frente de um projeto pode causar confusão no entendimento dos papéis exigidos.

Projetos têm dinâmicas que estão muito além do controle direto do gerente de projetos. Todo canal de comunicação produz visões, conclusões e direcionamentos que podem estar divergentes ao objetivo da tarefa, ou até do projeto. Na maioria das vezes, isso não é proposital por parte dos envolvidos, e sim é um efeito colateral inerente às comunicações.

Em suas interações com as partes envolvidas no projeto, o gerente de projetos pode e deve influenciar as ações, assumindo papéis diferentes em cada situação. Discutir estes papéis produz um conhecimento tangível, que pode ser conscientemente utilizado como ferramenta nas interações do projeto. Estar no papel correto pode ser determinante para resolver conflitos, aumentar a produtividade da equipe, manter as partes interessados envolvidas e engajadas, etc.

A seguir discutiremos três grandes papéis do gerente de projetos:

Papel gerente – planejar, controlar e monitorar atividades e processos são os fundamentos deste papel. O gerente orquestra como e quando as atividades serão realizadas, colhendo os resultados e replanejando os desvios. Este papel é largamente abordado por inúmeras publicações, incluindo o PMBOK e não me estendei mais nele.

Papel chefe – comandar e direcionar são a chave deste papel. Toda vez que você diz a cada um o que fazer, você está no papel de chefe. A palavra chefe adquiriu uma conotação muito negativa e foi praticamente abolida no âmbito de projetos. É interessante observar que os tão desejados cargos de CIO/CFO/CTO, são nomeados com “C” de chief, e não com “M” de manager, o que indica que ser chefe não é tão ruim assim.

O perigo do papel do chefe mora em seus desdobramentos:

• Chefe autoritário – imaginamos este papel como aquela pessoa que bate na mesa e esbraveja suas ordens como quem possui todo o conhecimento do mundo. De fato, este comportamento foi muito comum nas organizações em tempos passados e traumatizou uma geração que não pode nem ouvir esta palavra. Atualmente isto não é mais tolerado nas organizações, e sabemos não produz resultado. Mas o autoritarismo é muito mais sutil que isso, e continua presente. Ainda é comum encontrarmos membros nas equipes que relatam não saberem o destino de seus códigos ou que não sabem com clareza como eles contribuem com o projeto. “Me mandaram fazer então eu faço” é uma frase corriqueira nas companhias, por mais incrível que pareça. Comandar pessoas sem se preocupar que, individualmente e intimamente, elas saibam a importância de seus trabalhos, é uma forma de autoritarismo.
  Como não ser um chefe autoritário? Repita sempre o objetivo do projeto e explique individualmente de forma muito convincente (para você mesmo inclusive) como o trabalho que está sendo desenvolvido por aquela pessoa contribui para o cumprimento do projeto.
• Chefe bonzinho – este papel é tentador, pois faz com que as pessoas gostem de você (pelo menos a princípio). Sendo permissivo, abrindo exceções, quebrando pontualmente regras ou favorecendo um membro do grupo nos traz uma série de sorrisos e uma sensação altruísta. O que acontece é que a médio prazo, todas as permissões dadas um membro grupo serão cobradas pelos outros membros e não será possível dizer não, já que isso traria uma sensação de injustiça. Sem poder dizer não sucessivas vezes, a perda de controle da equipe é eminente, e para evitar o fracasso o chefe faz uma intervenção severa, que acaba por lembrar o pior tipo de “chefe autoritário” comentado acima.
  Como não ser um chefe bonzinho? Estabeleça regras e cumpra-as, mesmo que pareça injusto em uma situação específica e gere um atrito momentâneo. No futuro, todos perceberão que isso garante a igualdade e contribui para o bem-estar do grupo. Mas lembre-se, isso é mais difícil do que parece.
  
  Com isso pontuado, como executar com sucesso o papel de chefe? Primeiramente dizendo claramente o objetivo daquela tarefa (Ex.: este programa é o último para finalizarmos a entrega 3 da fase 1, com entrega para tal data, e possibilitará que o cliente tenha tais benefícios). Segundo, descrevendo os passos que devem ser seguidos para aquela tarefa (Ex.: quero que você converse com determinada pessoa, analise o resultado, valide com o fornecedor e somente depois comece o desenvolvimento). Terceiro, monitorando o andamento (os daily meetings são ótimos para isso). Por último, dando feedback positivo e negativo ao fim de cada tarefa, ou ciclo de tarefas.
  
  Fácil? Nem um pouco. Ser um bom chefe é tão difícil quanto ser um bom gerente.

Papel Líder – o sucesso deste papel reside em inspirar pessoas. Associamos a palavra líder a grandes personagens da história, e tendemos a pensar que não temos este mesmo poder ou habilidade para mudar o mundo. Talvez não o mundo, mas no âmbito do projeto, o líder acredita genuinamente nos resultados e transmite isso às pessoas com quem interage. Veja aqui a importância da palavra “genuinamente”, pois se não for assim, o discurso soará falso e não produzirá o efeito desejado. Esta pequena atitude de reforçar e transmitir os objetivos tem enorme impacto no grupo e na motivação geral.

É claro que estes papéis se alternam e se sobrepõem o tempo todo, e é um exercício árduo e continuo identificar qual a medida e quando utilizar cada um deles, e isso dependerá da cultura da empresa, da equipe, do momento do projeto, entre outras coisas. 

Dominar estes papéis deve ser uma busca constante para aqueles que estão a frente de um projeto.

Com a palavra, todos os interessados.

A Construtora Gafisa lançou um idéia muito interessante no que diz respeito a identificar stakeholders e ao mesmo tempo levantar os requisitos do projeto.

A campanha consiste em disponibilizar via Facebook uma área, denominada Gafisa Idéias onde qualquer pessoa pode interagir dando sugestões e idéias para um empreendimento imobiliário residencial. As sugestões envolvem todos os aspectos do empreendimento, como nome, áreas externas, lazer, plantas e etc.

À luz da gestão de projetos, podemos perceber que esta iniciativa trabalha com duas áreas:

• Identificação das partes interessadas (stakeholders) - observando as pessoas que interagem é possível identificar o perfil daqueles que se interessam por um empreendimento, quais os anseios e expectativas. 
• Coleta de requisitos - comas as idéias sendo postadas é possível identificar quais são os maiores desejos de quem compra um apartamento residencial. Sugestões que se repetem tende a ser consideradas essenciais. Sugestões inovadora tendem a aumentar o valor agregado do imóvel. 

Sabemos que estes dois processos são essenciais para o sucesso de um projeto, ainda mais neste caso onde o patrocinador do projeto (quem compra o imóvel) é também influenciador dos requisitos e futuro usuário do produto final do projeto. Ou seja, um stakeholder e tanto.

Como em todo projeto não será possível atender todos os requisitos de todos os stakeholders, assim um filtro deverá ser feito nas centenas de sugestões que serão postadas no site. Mas, sem dúvida, o projeto apontará para um conjunto de requisitos que agradará a maior parte das pessoas interessadas em adquirir um imóvel.

Um plano (quase) esquecido

Falamos muito em processos, como defini-los, implantá-los e executá-los. Também falamos que alguns são lentos, inchados e até inúteis, mas neste caso não é raro ver esta discussão não passar da porta para fora da sala de reuniões. De modo geral, somos bons em colocar algo para funcionar, mas ineficientes quando o assunto é melhoria contínua. A importância disto é tamanha que o PMBOK traz um plano específico para tratar esta questão. Este artigo pretende abordar este plano, tão importante, porém pouco comentado e discutido.

Processos são a pedra fundamental de qualquer framework atual. E não podia ser o contrário, pois dada a complexidade dos sistemas de informações, nada melhor que “encaixotar” as atividades e pensar em termos de entradas e saídas. Na gestão de projetos não é diferente, e o sequenciamento destas caixas nos possibilita realizar a gestão e navegar de forma rápida entre os aspectos macros e micros de um projeto. O PMBOK traz dentro do “Plano de Gerenciamento de Projetos”, um plano auxiliar denominado “Plano de melhorias no processo”, que olha para cada processo e procura meios de melhorar as atividades executadas, aumentando seu valor para o projeto.

Este plano auxiliar é definido no PMBOK 4º ed (pág 201) com as seguintes áreas a serem consideradas:

• Limites do processo: descrevem a finalidade do processo, seu início e fim, as entradas/saídas, os dados necessários, o proprietário e as partes interessadas
• Configurações do processo: uma representação gráfica dos processos, com interfaces identificadas, usada para facilitar a análise
• Métricas do processo: junto com os limites de controle, permite a análise da eficiência do processo.
• Metas para melhoria do desempenho: orientam as atividades de melhorias no processo.

Incorporar a melhoria contínua nos processos de gestão de projetos, não é uma tarefa fácil. Os gerentes de projetos normalmente são responsáveis por vários projetos paralelos, todos eles com prazos e custos apertados, e parece não haver espaço para refletir sobre a eficiência dos processos de gestão. Mas se bons processos são a base de uma boa gestão de projetos, como podemos negar parte de nosso tempo para discutir melhorias? Parece haver uma contradição aqui. A dedicação à melhoria nos processos de gestão é a chave para a excelência. Todos nós temos exemplos de problemas que se repetem projeto após projeto, e que tem origem em processos defeituosos ou mal definidos. Não seria ótimo eliminá-los? E os eliminando, não estaremos economizando o tempo e custo gastos atualmente com as soluções de contorno? Pensar desta forma é uma diretiva para o gerente de projetos atual.

Para ajudar nesta tarefa é essencial a associação com outros conceitos e ferramentas, por exemplo, o BPM (Business Process Management). Através de conceitos como AS-IS e TO-BE, abordagens de descoberta e mapeamento de processos, o BPM pode ajudar o gerente de projetos a definir o plano sugerido pelo PMBOK, implantá-lo, e realizar as medições que apontarão os caminhos para a melhoria contínua. Isto poderá acontecer dentro de um projeto e através do tempo entre vários projetos (com o uso das lições aprendidas).

Este exercício, após vários ciclos, eliminará atividades desnecessárias, fortalecerá as atividades importantes e tornará o processo de gestão mais robusto e assertivo, evitando que erros decorrentes de processos problemáticos diminuam, deixando o gerente de projetos focado nos problemas que realmente importam e que agregam valor ao projeto.

Como estudei para o PMP

Durante a fase de planejamento para começar a estudar para a prova, foi muito importante para mim o relato de outras pessoas e como elas estudaram. Retribuo agora descrevendo como foi a minha abordagem de estudo.

O primeiro passo para se começar a estudar é marcar a prova. Sim, pode parecer estranho, mas sem uma data alvo a chance de relaxar nos estudos é alta.

Para a marcação da prova é necessário passar pela elegibilidade. Neste processo, as horas trabalhadas em projetos serão cadastradas no site do PMI. Em até 5 dias um e-mail é enviado pelo PMI dizendo se sua elegibilidade foi aceita. O próximo passo é pagar a prova. Efetuado o pagamento você recebe um outro e-mail liberando a marcação da prova no site da Prometric ou informando que você caiu na malha fina.

Com a prova marcada, meu plano era estudar 3 meses pelos livros e uma mês de simulados. Comecei pelo Head First PMP. Este não está entre os clássico, mas como primeira leitura é muito bom. A vantagem dele é que ele contextualiza problemas, e começa a resolvê-los a partir dos processos, ferramentas e técnicas do PMBOK. Terminado o Head First, entrei no PMBOK. Em paralelo comecei um curso no PMI-SP, que por sinal me ajudou muito, os professore são ótimos e o curso é totalmente voltado para o exame. Por último fui para o clássico PMP Exam Prep, da Rita Mulcahy. Para aproveitar bem o livro da Rita é importante já ter sedimentado o conhecimento dos processos de maneira geral. Ele é sem dúvida o melhor material que li para o exame, mas você terá que lê-lo mais de uma vez se o básico não estiver bem entendido.

É importante manter uma rotina de estudos. Eu, por exemplo, estudava cerca de 1 ou 2 horas durante a semana a noite, e cerca de 4 horas nos sábados e domingo. É muito importante manter a qualidade durante o tempo de estudo. Quando você sente que está lendo e não está assimilando, é melhor parar e continuar no dia seguinte.

Terminei o livro da Rita junto com o curso do PMI-SP, dando início a minha última fase de estudos com os simulados. Fazer simulado é absolutamente fundamental. Somente com eles é possível identificar as áreas que precisam de mais atenção. Comecei fazendo os simulados do software da Rita, o PM Fastrack. Ele tem cerca de 1500 questões muito parecidas, ou mais difíceis que as da prova. Há um simulado nele chamado "Super PMP", que reúne as 200 perguntas mais difíceis entre as 1500. Este foi o primeiro simulado que fiz de 200 questões. Isto foi bom, pois você passa pelo pior cenário possível, com muitas questões de enunciados enormes e difíceis de responder (quase não dá tempo para terminar as 200 em 4 horas). Este simulado eu conferi pergunta a pergunta, pois os comentários da Rita são ótimos e mesmo naquelas que você acertou há informações muito úteis.

Ao corrigir este simulado iniciei um documento que chamei de "lessons learned", onde eu ia anotando os motivos pelos quais eu havia errado aquela questão, qual o raciocínio que eu não havia seguido ou qual o conceito eu havia esquecido. Este documento se tornou o mais importante nesta última fase.

Na sequencia fiz mais um simulados da Rita, e um do PMStudy. O PMStudy tem simulados on-line, onde o primeiro é de graça e os outros você paga US$ 20,00 cada. Os simulados são bem fiéis a prova, e, apesar dos comentários das questões não serem tão ricos quanto os da Rita, vale a pena ter uma segunda fonte de simulados.

No quarto simulado voltei para o software da Rita, e então percebi algo importante. O software não marca as questões que você já fez, o que faz com que as questões comecem a se repetir, gerando um resultado final que não reflete a realidade.

Com quatro simulados feitos fiz um balanço das áreas onde precisava melhorar e voltei para os livros, relendo aquilo que eu percebia que errava muito nas questões dos simulados.

Neste ponto comecei a sentir que estava ficando preparado para a prova, e para garantir decidi fazer 50 questões de cada área de conhecimento, utilizando o software da Rita. Quando percebia que a questão era repetida eu ignorava e ia para a próxima. Ao final, minha média deveria estar por volta de 85% de acerto. E foi o que aconteceu.

Feita essa geral fiz mais dois simulado do PMStudy, um 5 dias antes da prova, e outro 3 dias antes.

Ao todo foram 6 simulados de 200 questões, e cerca 2200 questão respondidas (simulados e avulsas). É importante fazer muito simulado pois você precisa treinar o físico e psicológico, precisa entender como seu corpo responderá as 4 horas, quantas paradas serão necessárias, etc.

A prova ficou dentro do esperado em termos de dificuldade, ou seja, bem próximo aos simulados. Durante a prova utilizei o botão "MARK" para marcar as questões que eu não tinha certeza. Ao final contei 52 questões com "MARK", assim havia 148 questões que eu considerava corretas, sendo que são necessárias 131 para passar. Isso me deu certa tranquilidade para retomar estas 52 e tentar rever algumas. Cheguei a revisar cerca de 25 questões até que meu tempo acabou. Nesta hora, enquanto o computador computa seus acertos, é que o coração sai pela boca. E felizmente a resposta foi "CONGRATULATIONS".

A chave para passar é dedicação, disciplina e muita força de vontade. Converse com as pessoas que convivem com você (esposa, filhos, pais, etc), explique o processo pelo qual você irá passar e que você poderá não estar disponível em determinados momentos. O apoio deles é fundamental, pois tudo o que você não precisa é de mais uma cobrança durante este período.