Um plano (quase) esquecido

Falamos muito em processos, como defini-los, implantá-los e executá-los. Também falamos que alguns são lentos, inchados e até inúteis, mas neste caso não é raro ver esta discussão não passar da porta para fora da sala de reuniões. De modo geral, somos bons em colocar algo para funcionar, mas ineficientes quando o assunto é melhoria contínua. A importância disto é tamanha que o PMBOK traz um plano específico para tratar esta questão. Este artigo pretende abordar este plano, tão importante, porém pouco comentado e discutido.

Processos são a pedra fundamental de qualquer framework atual. E não podia ser o contrário, pois dada a complexidade dos sistemas de informações, nada melhor que “encaixotar” as atividades e pensar em termos de entradas e saídas. Na gestão de projetos não é diferente, e o sequenciamento destas caixas nos possibilita realizar a gestão e navegar de forma rápida entre os aspectos macros e micros de um projeto. O PMBOK traz dentro do “Plano de Gerenciamento de Projetos”, um plano auxiliar denominado “Plano de melhorias no processo”, que olha para cada processo e procura meios de melhorar as atividades executadas, aumentando seu valor para o projeto.

Este plano auxiliar é definido no PMBOK 4º ed (pág 201) com as seguintes áreas a serem consideradas:

• Limites do processo: descrevem a finalidade do processo, seu início e fim, as entradas/saídas, os dados necessários, o proprietário e as partes interessadas
• Configurações do processo: uma representação gráfica dos processos, com interfaces identificadas, usada para facilitar a análise
• Métricas do processo: junto com os limites de controle, permite a análise da eficiência do processo.
• Metas para melhoria do desempenho: orientam as atividades de melhorias no processo.

Incorporar a melhoria contínua nos processos de gestão de projetos, não é uma tarefa fácil. Os gerentes de projetos normalmente são responsáveis por vários projetos paralelos, todos eles com prazos e custos apertados, e parece não haver espaço para refletir sobre a eficiência dos processos de gestão. Mas se bons processos são a base de uma boa gestão de projetos, como podemos negar parte de nosso tempo para discutir melhorias? Parece haver uma contradição aqui. A dedicação à melhoria nos processos de gestão é a chave para a excelência. Todos nós temos exemplos de problemas que se repetem projeto após projeto, e que tem origem em processos defeituosos ou mal definidos. Não seria ótimo eliminá-los? E os eliminando, não estaremos economizando o tempo e custo gastos atualmente com as soluções de contorno? Pensar desta forma é uma diretiva para o gerente de projetos atual.

Para ajudar nesta tarefa é essencial a associação com outros conceitos e ferramentas, por exemplo, o BPM (Business Process Management). Através de conceitos como AS-IS e TO-BE, abordagens de descoberta e mapeamento de processos, o BPM pode ajudar o gerente de projetos a definir o plano sugerido pelo PMBOK, implantá-lo, e realizar as medições que apontarão os caminhos para a melhoria contínua. Isto poderá acontecer dentro de um projeto e através do tempo entre vários projetos (com o uso das lições aprendidas).

Este exercício, após vários ciclos, eliminará atividades desnecessárias, fortalecerá as atividades importantes e tornará o processo de gestão mais robusto e assertivo, evitando que erros decorrentes de processos problemáticos diminuam, deixando o gerente de projetos focado nos problemas que realmente importam e que agregam valor ao projeto.