Com a palavra, todos os interessados.

A Construtora Gafisa lançou um idéia muito interessante no que diz respeito a identificar stakeholders e ao mesmo tempo levantar os requisitos do projeto.

A campanha consiste em disponibilizar via Facebook uma área, denominada Gafisa Idéias onde qualquer pessoa pode interagir dando sugestões e idéias para um empreendimento imobiliário residencial. As sugestões envolvem todos os aspectos do empreendimento, como nome, áreas externas, lazer, plantas e etc.

À luz da gestão de projetos, podemos perceber que esta iniciativa trabalha com duas áreas:

• Identificação das partes interessadas (stakeholders) - observando as pessoas que interagem é possível identificar o perfil daqueles que se interessam por um empreendimento, quais os anseios e expectativas. 
• Coleta de requisitos - comas as idéias sendo postadas é possível identificar quais são os maiores desejos de quem compra um apartamento residencial. Sugestões que se repetem tende a ser consideradas essenciais. Sugestões inovadora tendem a aumentar o valor agregado do imóvel. 

Sabemos que estes dois processos são essenciais para o sucesso de um projeto, ainda mais neste caso onde o patrocinador do projeto (quem compra o imóvel) é também influenciador dos requisitos e futuro usuário do produto final do projeto. Ou seja, um stakeholder e tanto.

Como em todo projeto não será possível atender todos os requisitos de todos os stakeholders, assim um filtro deverá ser feito nas centenas de sugestões que serão postadas no site. Mas, sem dúvida, o projeto apontará para um conjunto de requisitos que agradará a maior parte das pessoas interessadas em adquirir um imóvel.

Um plano (quase) esquecido

Falamos muito em processos, como defini-los, implantá-los e executá-los. Também falamos que alguns são lentos, inchados e até inúteis, mas neste caso não é raro ver esta discussão não passar da porta para fora da sala de reuniões. De modo geral, somos bons em colocar algo para funcionar, mas ineficientes quando o assunto é melhoria contínua. A importância disto é tamanha que o PMBOK traz um plano específico para tratar esta questão. Este artigo pretende abordar este plano, tão importante, porém pouco comentado e discutido.

Processos são a pedra fundamental de qualquer framework atual. E não podia ser o contrário, pois dada a complexidade dos sistemas de informações, nada melhor que “encaixotar” as atividades e pensar em termos de entradas e saídas. Na gestão de projetos não é diferente, e o sequenciamento destas caixas nos possibilita realizar a gestão e navegar de forma rápida entre os aspectos macros e micros de um projeto. O PMBOK traz dentro do “Plano de Gerenciamento de Projetos”, um plano auxiliar denominado “Plano de melhorias no processo”, que olha para cada processo e procura meios de melhorar as atividades executadas, aumentando seu valor para o projeto.

Este plano auxiliar é definido no PMBOK 4º ed (pág 201) com as seguintes áreas a serem consideradas:

• Limites do processo: descrevem a finalidade do processo, seu início e fim, as entradas/saídas, os dados necessários, o proprietário e as partes interessadas
• Configurações do processo: uma representação gráfica dos processos, com interfaces identificadas, usada para facilitar a análise
• Métricas do processo: junto com os limites de controle, permite a análise da eficiência do processo.
• Metas para melhoria do desempenho: orientam as atividades de melhorias no processo.

Incorporar a melhoria contínua nos processos de gestão de projetos, não é uma tarefa fácil. Os gerentes de projetos normalmente são responsáveis por vários projetos paralelos, todos eles com prazos e custos apertados, e parece não haver espaço para refletir sobre a eficiência dos processos de gestão. Mas se bons processos são a base de uma boa gestão de projetos, como podemos negar parte de nosso tempo para discutir melhorias? Parece haver uma contradição aqui. A dedicação à melhoria nos processos de gestão é a chave para a excelência. Todos nós temos exemplos de problemas que se repetem projeto após projeto, e que tem origem em processos defeituosos ou mal definidos. Não seria ótimo eliminá-los? E os eliminando, não estaremos economizando o tempo e custo gastos atualmente com as soluções de contorno? Pensar desta forma é uma diretiva para o gerente de projetos atual.

Para ajudar nesta tarefa é essencial a associação com outros conceitos e ferramentas, por exemplo, o BPM (Business Process Management). Através de conceitos como AS-IS e TO-BE, abordagens de descoberta e mapeamento de processos, o BPM pode ajudar o gerente de projetos a definir o plano sugerido pelo PMBOK, implantá-lo, e realizar as medições que apontarão os caminhos para a melhoria contínua. Isto poderá acontecer dentro de um projeto e através do tempo entre vários projetos (com o uso das lições aprendidas).

Este exercício, após vários ciclos, eliminará atividades desnecessárias, fortalecerá as atividades importantes e tornará o processo de gestão mais robusto e assertivo, evitando que erros decorrentes de processos problemáticos diminuam, deixando o gerente de projetos focado nos problemas que realmente importam e que agregam valor ao projeto.

Como estudei para o PMP

Durante a fase de planejamento para começar a estudar para a prova, foi muito importante para mim o relato de outras pessoas e como elas estudaram. Retribuo agora descrevendo como foi a minha abordagem de estudo.

O primeiro passo para se começar a estudar é marcar a prova. Sim, pode parecer estranho, mas sem uma data alvo a chance de relaxar nos estudos é alta.

Para a marcação da prova é necessário passar pela elegibilidade. Neste processo, as horas trabalhadas em projetos serão cadastradas no site do PMI. Em até 5 dias um e-mail é enviado pelo PMI dizendo se sua elegibilidade foi aceita. O próximo passo é pagar a prova. Efetuado o pagamento você recebe um outro e-mail liberando a marcação da prova no site da Prometric ou informando que você caiu na malha fina.

Com a prova marcada, meu plano era estudar 3 meses pelos livros e uma mês de simulados. Comecei pelo Head First PMP. Este não está entre os clássico, mas como primeira leitura é muito bom. A vantagem dele é que ele contextualiza problemas, e começa a resolvê-los a partir dos processos, ferramentas e técnicas do PMBOK. Terminado o Head First, entrei no PMBOK. Em paralelo comecei um curso no PMI-SP, que por sinal me ajudou muito, os professore são ótimos e o curso é totalmente voltado para o exame. Por último fui para o clássico PMP Exam Prep, da Rita Mulcahy. Para aproveitar bem o livro da Rita é importante já ter sedimentado o conhecimento dos processos de maneira geral. Ele é sem dúvida o melhor material que li para o exame, mas você terá que lê-lo mais de uma vez se o básico não estiver bem entendido.

É importante manter uma rotina de estudos. Eu, por exemplo, estudava cerca de 1 ou 2 horas durante a semana a noite, e cerca de 4 horas nos sábados e domingo. É muito importante manter a qualidade durante o tempo de estudo. Quando você sente que está lendo e não está assimilando, é melhor parar e continuar no dia seguinte.

Terminei o livro da Rita junto com o curso do PMI-SP, dando início a minha última fase de estudos com os simulados. Fazer simulado é absolutamente fundamental. Somente com eles é possível identificar as áreas que precisam de mais atenção. Comecei fazendo os simulados do software da Rita, o PM Fastrack. Ele tem cerca de 1500 questões muito parecidas, ou mais difíceis que as da prova. Há um simulado nele chamado "Super PMP", que reúne as 200 perguntas mais difíceis entre as 1500. Este foi o primeiro simulado que fiz de 200 questões. Isto foi bom, pois você passa pelo pior cenário possível, com muitas questões de enunciados enormes e difíceis de responder (quase não dá tempo para terminar as 200 em 4 horas). Este simulado eu conferi pergunta a pergunta, pois os comentários da Rita são ótimos e mesmo naquelas que você acertou há informações muito úteis.

Ao corrigir este simulado iniciei um documento que chamei de "lessons learned", onde eu ia anotando os motivos pelos quais eu havia errado aquela questão, qual o raciocínio que eu não havia seguido ou qual o conceito eu havia esquecido. Este documento se tornou o mais importante nesta última fase.

Na sequencia fiz mais um simulados da Rita, e um do PMStudy. O PMStudy tem simulados on-line, onde o primeiro é de graça e os outros você paga US$ 20,00 cada. Os simulados são bem fiéis a prova, e, apesar dos comentários das questões não serem tão ricos quanto os da Rita, vale a pena ter uma segunda fonte de simulados.

No quarto simulado voltei para o software da Rita, e então percebi algo importante. O software não marca as questões que você já fez, o que faz com que as questões comecem a se repetir, gerando um resultado final que não reflete a realidade.

Com quatro simulados feitos fiz um balanço das áreas onde precisava melhorar e voltei para os livros, relendo aquilo que eu percebia que errava muito nas questões dos simulados.

Neste ponto comecei a sentir que estava ficando preparado para a prova, e para garantir decidi fazer 50 questões de cada área de conhecimento, utilizando o software da Rita. Quando percebia que a questão era repetida eu ignorava e ia para a próxima. Ao final, minha média deveria estar por volta de 85% de acerto. E foi o que aconteceu.

Feita essa geral fiz mais dois simulado do PMStudy, um 5 dias antes da prova, e outro 3 dias antes.

Ao todo foram 6 simulados de 200 questões, e cerca 2200 questão respondidas (simulados e avulsas). É importante fazer muito simulado pois você precisa treinar o físico e psicológico, precisa entender como seu corpo responderá as 4 horas, quantas paradas serão necessárias, etc.

A prova ficou dentro do esperado em termos de dificuldade, ou seja, bem próximo aos simulados. Durante a prova utilizei o botão "MARK" para marcar as questões que eu não tinha certeza. Ao final contei 52 questões com "MARK", assim havia 148 questões que eu considerava corretas, sendo que são necessárias 131 para passar. Isso me deu certa tranquilidade para retomar estas 52 e tentar rever algumas. Cheguei a revisar cerca de 25 questões até que meu tempo acabou. Nesta hora, enquanto o computador computa seus acertos, é que o coração sai pela boca. E felizmente a resposta foi "CONGRATULATIONS".

A chave para passar é dedicação, disciplina e muita força de vontade. Converse com as pessoas que convivem com você (esposa, filhos, pais, etc), explique o processo pelo qual você irá passar e que você poderá não estar disponível em determinados momentos. O apoio deles é fundamental, pois tudo o que você não precisa é de mais uma cobrança durante este período.

Porque a parceria TI e BPM pode dar certo

BPM tem se tornado assunto recorrente entre os profissionais de TI. E não poderia deixar de ser, pois os conceitos de BPM podem ser utilizados pela TI como facilitadores para a implantação de boas práticas e captura de processos de negócio. Este artigo explora como a TI e BPM podem trabalhar juntos dentro das organizações.

Não há uma única definição que descreva com exatidão o que é BPM. Apesar de ser difícil dizer o que é BPM, é fácil dizer o que não é. BPM não é tecnologia, pacote de aplicação, framework, norma ou um produto de prateleira. BPM é uma forma de visualizar a empresa através de seus processos, ao invés de vê-la através de departamentos funcionais. BPM está muito mais relacionada a negócio do que a TI diretamente.

Segundo o Gartner, BPM trata o processo como ativo que contribui diretamente para a melhoria de desempenho organizacional através da excelência operacional e agilidade do negócio, além de ajudar a identificar ameaças, minimizar riscos, simplificar processos, podendo até fornecer uma completa transformação do negócio. (Não irei mais afundo sobre a definição de BPM neste artigo, pois não é o objetivo)

Mas se BPM é, em primeiro plano, uma disciplina de gestão porque a TI tem se interessado tanto por ela?

A resposta mais direta seria que a TI deve estar preparada se a organização decidir abordar a gestão desta maneira. Mas essa resposta não é suficiente para justificar a crescente onda de profissionais interessados neste tema, até porque o número de empresas que realmente adotaram BPM (principalmente no Brasil) ainda é pequeno.

Para tentar responder esta questão, podemos tomar como ponto de partida a infinidade de frameworks de TI disponíveis hoje no mercado. O que há de comum entre a maioria deles? A resposta é: orientação a processo. O uso de processos é quase unânime entre os frameworks, mas isso não é nenhuma uma novidade.

Apesar desta unanimidade, os frameworks não abordam alguns pontos importantes quando se trata de processos (até porque este não é o objetivo deles), e este é o primeiro ponto onde a parceria entre BPM e TI pode surgir.

Como é meu processo atual? Como eu encontro este processo? Como devo me orientar para não me perder na imensa quantidade de detalhes que um conjunto de processo pode possuir? Como propor um novo processo a partir do que foi descoberto? Essas e outras perguntas fatalmente surgem quando desejamos implantar um processo de TI, e, neste momento, BPM pode ser o elo entre as boas práticas descritas nos frameworks e a realidade atual do ambiente organizacional. Através de conceitos como AS-IS e TO-BE, abordagens de descoberta e mapeamento de processos (centralizada/distribuída, top-down/bottom-up, livre/estruturada), BPM ajuda a responder às perguntas acima, apoiando e facilitando a implantação das boas práticas.

Outro modo de estabelecer esta parceria é utilizar os conceitos do BPM para melhorar a captura de informação de como os processos de negócio funcionam na organização, para fins de implantação ou melhoria de sistemas (utilizando-se dos mesmos conceitos e abordagens citados acima). Como um mesmo processo pode passar por diversos departamentos, a coleta de informações orientada de forma funcional (ou seja, através do ponto de vista departamental), pode não revelar como um processo realmente funciona, ou revelar de forma fragmentada (figura 1). Sem contar os ‘gaps’ entre os departamentos, onde a saída de um não corresponde exatamente à entrada do outro, o que causa perda de informações importantes, atrasos, retrabalhos, sobreposições de dados e tarefas, etc. Isto é agravado quando o processo afeta o cliente.

BPM sugere que olhemos a organização primeiramente através de seus processos, sendo os departamentos atores neste contexto. Para tentar exemplificar o que isso significa de uma forma simples (porém um tanto grosseira), poderíamos, ao invés de dizer que implantaremos o “módulo comercial”, dizer que iremos implantar o “processo de inclusão de pedidos”, “o processo de cadastramento de clientes”, “o processo de faturamento de pedidos”, etc. Perceba que ao dizer que vamos implantar “o processo xyz”, estamos focando no processo de ponta-a-ponta (princípio end-to-end), e é necessário verificar a integridade dele como um todo, não apenas nos departamentos participantes de forma individual. Isso garante, a princípio, um processo estruturado, contínuo e de qualidade, que poderá ser medido e comparado através do tempo.

Para se obter bons resultados a TI deve incorporar esses conceitos e passar a vivê-los no dia a dia. Assim, ajustes nos processo de condução de projetos e prestação de serviços serão necessários. Os parâmetros de medição de acompanhamento de resultado da TI podem mudar, já que prevalecerá o sucesso do processo como um todo ao sucesso de um ponto isolado. A boa notícia é que essas mudanças podem ser feitas na velocidade que for mais interessante para a organização, desde que haja um plano estratégico apoiando as ações (neste ponto, BPM não será tão radical quanto a reengenharia - "Don’t automate, obliterate”, Hammer & Champy).

É importante lembrar que não podemos considerar que o negócio adotou BPM somente com a utilização das abordagens propostas. Como comentado no início, BPM é algo que orienta o negócio como um todo. Mas, independentemente da organização adotar ou não BPM, a TI pode utilizar seus conceitos como ferramentas para aprimorar suas técnicas, entregando mais valor aos seus clientes.